Verteiltes Arbeiten: Anspruch und Realität
Speziell in der IT-Branche haben Consultants mit Begriffen wie Out-, Off- und Nearshoring die Auslagerung von Geschäftsprozessen ins Ausland als absolutes Muss für das weitere Überleben von Unternehmen verkauft. Dabei wurden Kosten und Probleme gerne übersehen. Mit genauer Ausgabenkontrolle kann das verteilte Arbeiten trotz kultureller Schranken aber durchaus funktionieren, glauben Experten.
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"Große Firmen werden 2010 ungefähr 15 Prozent der Arbeitsplätze in der Personalabteilung und 25 Prozent der IT-Jobs ins Ausland verlagern. Unternehmen, die sich dieser neuen Realität auf dem Wirtschaftsmarkt verschließen, könnten zu den Verlierern zählen", verlautbarte das US-Beratungsunternehmen Hackett in einer Studie, die im Dezember 2008 im Magazin "Management Issue" veröffentlicht wurde.
Derartige Studien sind nichts Besonderes. Man findet sie in schöner Regelmäßigkeit in einschlägigen Magazinen. Unternehmensberater predigen seit Jahren, dass Firmen ohne Outsourcing, Offshoring und Nearshoring nicht überleben könnten. Dabei ist es im Grunde genommen egal, welches der drei Wörter verwendet wird, denn alle bedeuten dasselbe: Geschäftsabläufe sollen ausgelagert werden.
Traumziel Indien
Offshoring ist eigentlich ein Begriff aus der Erdöl- und Fischereibranche. Gemeint ist damit schlicht die Arbeit in Küstennähe. Findige Manager machten daraus Nearshoring, Bestshoring und Farshoring. Nearshoring, so Pamela Abbott vom University College Dublin in Irland, sei als Abgrenzung zur in jüngerer Vergangenheit so beliebten Auslagerung von Jobs nach Indien zu verstehen. Indien kommt in der einschlägigen Managerliteratur ebenso als Ziel von Farshoring-Prozessen vor. Es gilt dann als Synonym für langes Reisen, das Überqueren von mehreren Zeitzonen, um am Ende in einem Land anzukommen, dessen Kultur man nicht versteht.
Rund um verteiltes Arbeiten haben sich nicht nur Begriffe, sondern auch eine Industrie entwickelt, die angetreten ist, das verteilte "Wissen" zu koordinieren. Ihre Werkzeuge versprechen dem Management Kosten- und Zeitersparnis. Es gibt viele Mythen, die sich rund um virtuelle Teams entwickelt haben, und einer davon besagt, dass man just das Einsparungspotenzial schlicht nicht messen könne.
Gespräche statt Online-Tools
Mittlerweile brauchen Unternehmer aber nicht mehr nur auf Prognosen zu vertrauen, es gibt auch genügend Erfahrungsberichte. Die wiederum belegen allzu oft, dass verteiltes Arbeiten nicht ohne Reisen funktionieren kann, weil Teambildung über Videokonferenzen, Telefonkontakten, E-Mails und Versioning-Tools allein nicht funktionieren kann. Zu den größten Missverständnissen bei der Kommunikation, so der amerikanische Soziologe James Herbsleb, komme es nicht unbedingt unter Kollegen, die über die USA, Indien, China und Russland verteilt arbeiten, sondern unter virtuellen Teams, die im Grunde genommen dieselbe Muttersprache sprechen.
Herbsleb: "Das liegt daran, dass beide Seiten davon ausgehen, dass es zu keinerlei Problemen kommen wird. Man spricht mehr oder weniger dieselbe Sprache und hat mehr oder weniger dieselbe Kultur. Zumindest geht man davon aus. Aber natürlich gibt es große kulturelle Unterschiede zwischen Großbritannien und den USA. Aber weil niemand damit rechnet, gibt es auch keine Bereitschaft, darauf einzugehen."
Der Vorteil der Gegenwart
Trotz der zahlreichen Erfahrungen mit virtuellen Teams im Bereich Open Source gibt sich so mancher Programmierer skeptisch, wenn er mit Kollegen zusammenarbeiten soll, die nicht im selben Raum sitzen. "Ich kann mit niemandem vernünftig reden, wenn er in einem anderen Raum sitzt oder in einem anderen Stockwerk, in einem anderen Gebäude oder auf der anderen Seite des Planeten", meinte der kanadische Software-Konsulent Scott Ambler in einem Interview. "Das erhöht nur die Risiken und ist alles andere als eine gute Strategie."
Die meisten Probleme bei derartigen Projekten fallen im Bereich Koordination an, aber es gibt auch Mittel und Wege um Risiken zu minimieren, indem man die Kommunikationsflüsse genau plant. "Anstelle von wöchentlichen Berichten fordern sie jetzt täglich welche ein. Das kostet zwar mehr Geld, aber es reduziert das Risiko", meint Herbsleb.
Kontrolle durch Berichtswesen
Wenn zwei Gruppen an einer Software arbeiten, die am Ende zusammengeschnürt werden soll, dann muss man auch sicherstellen, dass diese Teile zusammenpassen. Dafür müsste, so Herbsleb, die Anzahl der Prototypen erhöht werden. Auch hier fallen Extrakosten an, aber es reduziert das Risiko. Einfach nur zu behaupten, die Auslagerung sei sinnvoll, egal ob im Bereich der Verwaltung oder Programmierung, ist gar zu blauäugig.
Es sei sinnvoll, so Herbsleb, "wenn sie sich von vornherein darüber im Klaren sind, wie risikoreich ein derartiges Unternehmen allein in der Frage der Koordination ist, und sie sich darüber bewusst sind, dass in Kommunikation, Entwicklung und Tests investiert werden muss".
(matrix/Mariann Unterluggauer)